Kârı artırmanın üç yolu var.
Maliyeti kısarsınız. Daha çok satarsınız. Ya da fiyatı artırırsınız.
Herkes çoğunlukla ilk ikisine yoğunlaşır. Toplantılar yapılır, bütçeler ayrılır, danışmanlar tutulur, ekipler kurulur, zaman harcanır.
Ama fiyat için hiçbiri yapılmaz. Oysaki fiyatı artırmak, diğer ikisinin toplamından hızlı çalışır.
Philippe Morel, George Stalk Jr., Peter Stanger ve Peter Wetenhall 2003'te bu konuda bir makale yazmış. Adı Pricing Myopia. Fiyatlama miyopluğu.
İddiaları şu: Fiyatlamayı doğru yöneten bir şirket, faaliyet kârını %3 ile 10 arasında artırabilir.
Yeni fabrika kurmadan, yeni ürün çıkarmadan, yeni birini işe almadan, yeni bir pazara açılmadan, %3 ile 10 arası artış.
İyi rakam değil mi? Hatta çoğu şirketin bir yıllık büyüme hedefinden daha büyük...
Peki neden kimse fiyat meselesiyle pek uğraşmıyor?
Miyopluk
Miyop insan uzağı göremez. Fiyatlama miyopu da, fiyatın ne kadar uzağa gidebileceğini göremez. Yani ne kadar yükselebileceğini...
Miyopluğun iki belirtisi var.
Birinci belirti, fiyatı sıfır toplamlı bir oyun sanmak.
Yönetici şöyle düşünür: Fiyatı artırırsam müşteri kaçar, düşürürsem kârım düşer. İki ucu pis değnek. O zaman hiç dokunmayalım.
İkinci belirti, maliyet artı kâr mantığını dışındaki alternatifleri yok saymak. Maliyeti hesapla, üstüne makul bir kâr koy, etiketi yapıştır, al sana fiyat. Bu yöntem yanlış bir yöntem değil. Ama tek yöntem de değil. Ayrıca bu yöntem şu kritik soruyu hiç hesaba katmaz: Müşteri aslında ne kadar ödemeye razı? Bunu sormadan ne kadar ödeyeceğini bilemezsiniz.
Makaleyi yazanların asıl tespiti de bu: Müşteriler çoğu zaman şu anda ödediklerinden çok daha fazlasını ödeyebilir. Ödememelerinin nedeni, kimsenin onlara sormamış olmasıdır.
Üç bahane
Bu konuyu bir yöneticiye açtığınızda üç cevaptan biriyle karşılaşırsınız. Üçü de kulağa makul gelir. Üçü de yanlıştır.
Bahane 1: "Fiyat yapısını değiştiremem, iskontolar oturmuş."
Klasik bahane. Bu cümleyi kuran patron, iskontolarının mantıklı bir mimari yapı olduğunu varsayar. Yani büyük müşteri çok aldığı için çok iskonto alır, küçük müşteri az aldığı için az iskonto alır. Sistemin böyle çalışması gerekir.
Ama öyle olmadığını bulmuşlar.
Sahadaki araştırmalarında tam tersi çıkmış: Fatura fatura inip her müşteriye gerçekte uygulanan net fiyat hesaplandığında, en büyük iskontoların, çoğu zaman en küçük müşterilere gittiğini görmüşler.
Nasıl yani?
Sahada olanlar...
Mesela bir satış temsilcisi ayı kapatmak için ek indirim vermiş. Bir başkası nakliyeyi üstlenmiş. Bir yerde vade uzatılmış. Bir başka yerde bedava numune, bedava kurulum, bedava eğitim verilmiş. Hiçbiri tek başına büyük görünmese de, toplandığında, listedeki fiyatla kasaya giren para arasında kocaman bir fark ortaya çıkıyormuş.
Bir çeşit fiyat sızıntısı. Faturada görünmüyor. Kâr tablosunda da görünmüyor, çünkü on ayrı satıra on ayrı müşteriye dağılmış halde.
Sebebi de belli. Fiyat orta malı gibi. Satış dokunuyor, pazarlama dokunuyor, finans dokunuyor, bayi dokunuyor, kampanya dokunuyor. Ama tek bir sahibi, sorumlusu yok. Herkesin ama hiç kimsenin. Böyle kimi kimsesi olmayınca da yönetilemiyor.
Bahane 2: "Bizim sektörde işler böyle yürümez."
En sevdiğim, en çok duyduğum bahane. En rahatlatıcısı çünkü sorumluluğu şirketten alıp sektöre yüklüyor. Biz yaparız da sektör izin vermiyor, rahatlığı.
Ama sektör kuralları Allahın emri değildir. Zamanında birileri onları yazmış. Bugün de birileri de değiştirebilir.
Mesela, uçak koltukları eskiden, sabit fiyatlıymış. Tek fiyat.
American Airlines değiştirmiş.
Uçak kalkarken boş kalan koltuğun değeri anında sıfırlanıyor ya... American Airlines, fiyatı bu gerçeğe göre yönetmeye başlamış. Yani aynı uçakta aynı koltuk için, ne zaman aldığınıza ve kim olduğunuza göre bambaşka fiyatlar çıkıyor ya karşısınıza... İşte bu dinamik fiyatlandırma.
American Airlines yapana kadar kimse bunu yapmıyormuş.
O gün onlara da "havayolu işi böyle yürümez" demişler. Bugün standart.
Sektörün kuralı diye bildiğimiz şeylerin çoğu, sadece kimsenin sorgulamadığı alışkanlıklar.
Bir deli çıkar değiştirir, biter.
Bahane 3: "Fiyat strateji değil, taktiktir."
Bu bahane de en pahalısı.
Fiyatı taktik olarak düşündüğünüz anda, kararı da organizasyonun alt katlarına indirmiş olursunuz. Bölge müdürü, satış temsilcisi, kampanyaları tasarlayanlar...
Yönetim fiyatı konuşmaz, fiyatın sonucunu konuşur hale gelir.
Oysaki fiyat, stratejinin kendisi olabilir.
Wal-Mart'ın ya da BİM'in "her gün düşük fiyat" modeli bir kampanya değildi.
Şirketin tedarik zinciri, depo yapısı, mağaza tasarımı, reklam bütçesi, hepsi o tek fiyat kararının etrafına inşa edildi. Her şey fiyata göre belirlendi.
Microsoft, Office'i tek tek Word'ün Excel'in ve PowerPoint’in toplamından ucuza paketlediğinde, bu bir indirim değildi. Tüm ürünlerde ayrı ayrı savaşan rakiplerin hepsini aynı anda oyun dışı bırakan bir hamleydi. Fiyat, stratejinin kendisiydi.
Capital One bir finans kurumu. Aynı işi başka türlü yaptı. Herkesin tek bir kart, tek bir faiz, tek bir aidatla çalıştığı sektörde, binlerce farklı kart kombinasyonu çıkardı. Limit farklı, faiz farklı, koşulları farklı. Ürün aynıydı, kredi kartı. Ama farklılaştırdıkları şey fiyattı.
Üç örnekte de fiyat temel karar. Fiyat kararı en tepede alınıyor ve şirketin geri kalanı o karara göre tasarlanıyor.
Peki nasıl?
Peki fiyatı strateji seviyesinde ele almak pratikte nasıl olacak? Makalede dört ana hamle var.